Todo mundo fala sobre inteligência artificial. Empresas anunciam que têm IA embutida em seus produtos, startups prometem soluções revolucionárias e os slogans se multiplicam: “agora com machine learning”, “agora com IA integrada”. Mas será que as máquinas realmente estão fazendo o trabalho por nós? A executiva Sol Rashidi, Chief Analytics Officer da Estée Lauder, responde com firmeza: não, ainda não estão. Por trás de cada algoritmo há pessoas — engenheiros, analistas, programadores, e estrategistas. Somos nós que treinamos os modelos, corrigimos suas falhas, alimentamos suas bases e, acima de tudo, decidimos o que é relevante, o que é ético e o que é útil. Sol costuma brincar dizendo que ninguém cresce sonhando em trabalhar com dados. Ninguém, quando criança, diz que quer ser cientista de dados. Mas, de algum modo, ela acabou nesse caminho. Iniciou sua carreira em consultorias de gestão, passou por empresas como a Royal Caribbean, Sony Music e Merck, até chegar à Estée Lauder. Em cada uma delas, a pergunta que guiava suas decisões era a mesma: como transformar dados em decisões? Segundo ela, o papel de um Chief Analytics Officer não é apenas construir relatórios e dashboards. É criar um ecossistema de inteligência, em que os dados sustentam o aprendizado da organização e se transformam em insights que movimentam o negócio. O objetivo é sempre o mesmo: gerar conhecimento capaz de antecipar tendências e orientar estratégias. Sol descreve essa atuação como um jogo ofensivo. Enquanto o Chief Data Officer é responsável pela defesa — garantindo a qualidade, segurança e integridade dos dados — o Chief Analytics Officer atua no ataque, buscando gerar valor a partir dos números. O primeiro organiza as bases. O segundo joga com elas para vencer. Mas essa vitória só acontece quando se entende que os dados não são um fim. São meios. Ferramentas. E, se não forem usados com propósito, acabam se tornando apenas um amontoado de relatórios esquecidos na prateleira — ou, como ela diz, “shelf-ware”. É por isso que, mais do que tecnologia, o verdadeiro desafio está na cultura. Porque, no fim, de nada adianta ter os melhores sistemas se as pessoas não souberem o que perguntar, nem o que fazer com as respostas. Um dos episódios mais marcantes da trajetória de Sol Rashidi aconteceu quando ela liderava um projeto para criar uma visão completa do consumidor. A proposta era integrar dados espalhados por dezenas de sistemas diferentes e, assim, compreender melhor quem eram os clientes e como se comportavam. Foram mapeadas setenta e seis fontes de informação e, dessas, vinte e uma se mostraram realmente essenciais. O resultado foi um painel unificado, moderno, atraente — um verdadeiro mapa do comportamento do consumidor. O projeto parecia um sucesso. As equipes adoraram a novidade, os executivos se entusiasmaram com a praticidade e tudo parecia funcionar perfeitamente. Mas, ao analisar os dados de forma mais profunda, a equipe de Sol descobriu algo desconcertante. Os clientes mais fiéis, aqueles que a empresa mais valorizava, os “membros de ouro”, não eram os mais rentáveis. Na verdade, em muitos casos, davam prejuízo. Ao cruzar as informações financeiras com os registros de atendimento, a equipe percebeu que esses consumidores haviam descoberto como tirar vantagem do sistema. Ligavam para diferentes centrais de atendimento, reclamavam várias vezes e conseguiam reembolsos múltiplos.
